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(資料圖片)

任正非曾在一次采訪中談到：華為沒有秘密，任何人都可以學華為。言外之意，華為的能力不是依賴什么秘訣，也不是依賴任正非本人。

任正非不是超人，華為也沒有秘訣。任正非和華為從來都不是神話，他們可以被模仿、可以被學習，甚至可以被超越。

" 如果你把任正非捧成神，那就無法從他身上學習，這樣反而不好，華為不同階段的很多成長，也是慢慢從彎路走過來的。他不隨意插手業務，卻是一位戰略大師。" 蘭濤反對外界神化任正非和華為。

機會面前，要有取有舍。想抓住機會，必須戒貪。

1997 年底，華為每年的平均增長率已達 100% 以上，同時，得益于自主研發的決策，華為積累了一批技術人才，創新產品的種類也日益增多，極大地填補了市場空白。華為當時已在自主研發之路上，打響了產品知名度，華為人的自信心空前高漲。

然而，任正非卻看見了繁榮背后的危機。

蘭濤說：" 當時華為模仿中國通信行業的標桿企業，超越了中國企業之后，又模仿國外企業，但是發展得再好，華為研發也只是在模仿的基礎上加一點點創新，知其然，而不知其所以然，創新出來的許多產品都得不到市場認可。"

1998 年 8 月，任正非果斷宣布，華為全盤引進 IBM 的 8 項管理變革項目，拉開了一場轟轟烈烈的變革運動。

當時，面對 IBM 高達 20 億人民幣顧問費，任正非一分錢也沒劃價，他認為：華為只有認真地向這些大公司學習，才能讓自己少走彎路，少交學費，IBM 的經驗和痛苦是人類的寶貴財富。

要知道，20 億元的顧問費，幾乎是當時華為一年多的利潤。但是跟華為的危機比起來，錢在任正非眼里顯然不算什么，該割舍就要割舍。因為，任正非要的，是新的生存機會。

于是，華為放棄了自主研發優勢，也付出了高昂的代價，開啟了從 " 以技術為中心 " 到 " 以客戶為中心 " 的產品戰略轉型。不過，更大的痛苦還在后面等著華為。

縱觀華為的戰略體系，我們更加明確，任正非不是神話，也不能創造神話，他只是在小機會和大機會面前，堅定地選擇了大機會，又和自己的團隊打磨出一套成熟的戰略體系。

任正非說：" 越是前途不確定，越需要創造，這也給千百萬家企業公司提供了千載難逢的機會。面對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創新，遲早會被顛覆。"

大機會，即戰略，是具備長期性、全局性、動態性、穩定性的機會，我們不僅要能分辨出小機會和大機會，還要能在抓住大機會之后，自主創造新機會。

抓機會的本領再強，終究還是要受限于客觀環境；而創造機會，則是拼個人努力，任正非的戰略思維再高，也是通過不斷開放學習、聽取意見、復盤、自我批判等訓練而成的。

作為個人，可以學習并超越任正非的戰略格局，作為企業，可以借鑒華為的戰略體系，超越華為的戰略經驗。沒有任何人，也沒有任何一家企業，能夠走上神壇。不會犯錯、不會失敗、一眼就望穿結局的神，是不存在于世的。

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